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ストレスチェックから始める職場の活性化 / STRESCOPE
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ストレスチェックの集団分析で「働きがい」や「仕事の満足度」のスコアが低く出たとき、あるいはエンゲージメントサーベイや従業員意識調査などの社内アンケートで同様の傾向が見られたとき、「どこから手をつけるべきか…」と悩むご担当者さまは少なくありません。
「働きがい」や「仕事の満足度」は、従業員のワーク・エンゲージメントと深くつながっており、その状態はメンタルヘルス、離職率、生産性といった組織運営の根幹にも影響します。だからこそ、これらを高めることは企業にとって重要な経営課題のひとつと言えます。
もしスコアが低い結果が出た場合には、表面だけを見るのではなく、背景にどんな要因が潜んでいるのかを丁寧にひも解いていくことが大切です。そのうえで、改善につながる具体的なアクションを計画的に進めていく必要があります。
本記事では、ストレスチェックの集団分析や社内調査で「働きがい」や「仕事の満足度」に課題が浮かび上がった職場を担当される人事・労務のみなさまに向けて、改善の考え方や実践しやすいアプローチをわかりやすくご紹介していきます。
ワーク・エンゲージメントとは、従業員が仕事に対して前向きに取り組み、良い状態で働けている度合いを示す概念です。具体的には、
・仕事に活力を感じている「活力」
・仕事にやりがいや誇りを感じている「熱意」
・業務に集中して取り組めている「没頭」
という3つの要素から構成されます。
この状態が高いほど、従業員は困難な場面でも前向きに挑戦しやすく、生産性の向上や離職防止など、組織にとっても多くのメリットがあることが分かっています。
ストレスチェックは一般的に57項目の設問から構成されており、大きく以下の3つの領域で構成されています。
・ストレスの原因となる要因（仕事の量・質、裁量度、人間関係など）
・ストレスによって生じる心身の反応（疲労感、不安、気分の落ち込みなど）
・ストレス反応に影響を与える周辺要因（上司・同僚のサポート、働きがいなど）
「仕事の満足度」は、このうち 「ストレス反応に影響を与える周辺要因」 に分類され、直接的には次の1問によって評価されます。
・あなたは今の仕事に満足していますか？
回答は以下の4択で構成され、それぞれ得点が割り振られています。
満足 …………… 1点
まあ満足 ……… 2点
やや不満足 …… 3点
不満足 ………… 4点
この設問だけでは、仕事の満足度や働きがいを十分に捉えることはできません。
働きがい（ワーク・エンゲージメント）は上司のサポート、仕事の裁量、フィードバックの豊富さといった「仕事の資源」によって高まることが、研究によって明らかになっています。
ストレスチェックの集団分析には、この“仕事の資源”に関わる項目がしっかり含まれており、働きがいを育む組織の土台がどれだけ整っているかを確認できる仕組みになっています。
たとえば、集団分析で見られる「仕事のコントロール」や「上司・同僚からの支援」は、仕事の満足度と非常に関連が深い領域です。これらのデータをあわせて読み解くことで、組織の「働きがい」や「仕事の満足度」を立体的に把握することができるようになります。
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働きがいや満足度が低いといった傾向が、全社的な問題なのか、特定の部署に偏った課題なのかによって、必要となる対策は変わります。
たとえば、特定の部署だけで働きがいが低い場合には、
・上司のマネジメントスタイル
・業務内容・業務負荷
・人間関係・コミュニケーション
といった、その部署に特有の要因が影響している可能性があります。
一方、全社的に働きがいが低い傾向が見られる場合は、組織全体の仕組みや制度に起因する課題が疑われます。具体的には次のような要素です。
・評価制度の運用
・報酬体系
・キャリアパスの不透明さ
・企業文化・価値観・風土
こうした組織レベルの課題が影響している場合は、部門単位の改善だけでは効果が出にくいこともあります。だからこそ、データを丁寧に読み解き、組織のどこにボトルネックがあるのかを見極めることが重要です。そして、その見極めこそが、的確な改善策につながる第一歩になります。
働きがいの低さが 他のストレス要因とどう結びついているか を読み解くことも大切です。
たとえば、
量的負担が高く、 働きがいが低い場合
「頑張っても評価されない」「努力が報われない」といった不満が蓄積している可能性がある。
量的負担は適切 だが、 働きがいが低い場合
「仕事の意義を感じられない」「成長実感が乏しい」「自分の強みを発揮できていない」など“仕事の質”に関する課題が背景にある可能性がある。
といったように、仕事の満足度を単独で捉えるのではなく、複数の指標を組み合わせて読み解くことで、組織の本質的な課題が浮かび上がります。
集団分析で「活気の低さ」や「エンゲージメントの課題」が指摘されたとき、その改善戦略の土台となるのが「仕事の要求度－資源モデル（Job Demands-Resources Model）」です。
このモデルで重要なのが、「仕事の要求度」と「仕事の資源」 という2つの視点です。仕事の要求度は、業務量の多さや時間的プレッシャーなど、ストレスにつながる要因のこと。一方で仕事の資源は、上司のサポート、裁量の大きさ、成長の機会、フィードバックの充実など、仕事の目標達成や意欲を支える要素を指します。
そしてワーク・エンゲージメントは、単に「要求度を減らす」だけでは高まりません。むしろ、従業員が活き活きと働けるように“仕事の資源をどれだけ豊かにできるか”がカギとされています。
ここからは、この理論をJD-Rモデルを踏まえながら、従業員のワーク・エンゲージメントを高めるために人事・労務の方が実践できる取り組みを、わかりやすくご紹介していきます。
データの数値だけでは見えてこない部分は必ずあります。だからこそ、現場の「生の声」から得られる情報は、的確な改善策を検討するうえで欠かせない重要な材料です。人事労務担当者としては、現場の管理職と連携しながら 従業員と直接対話するためのヒアリングの場を企画・設定すること がひとつの重要な役割です。
効果的にヒアリングを行うためには、まず調査結果の特徴をつかみ、「なぜこの数値になっているのか？」という仮説を持って質問を設計することがポイントです。
たとえば、特定の部署だけ「コントロール度」や「活気」が低い場合、その背景を探る問いを意図的に設定します。また、従業員の本音を引き出すためには 心理的安全性の確保が重要です。 少人数でのグループインタビューや個別面談を行う際は、「ここで話しても不利益にはならない」という安心感を持ってもらうことが大切です。
ヒアリングでは、JD-Rモデルの視点から 「仕事の要求」と「仕事の資源」 に注目し、次のような質問を投げかけると効果的です。
たとえば、
・どんな“資源”（サポート、裁量、情報など）が役に立っていると感じますか？
・どんな“要求”（時間的負荷、感情的負担、無駄な業務など）がストレスになっていますか？
こうした対話を重ねることで、数値では読み取れない「現場のリアル」が見えてきます。そして、表面的な不満の奥にある 本質的な課題の発見につながっていくのです。
働きがいやエンゲージメントに大きな影響を与えるのは、直属の上司から得られるソーシャル・サポートです。
JD-Rモデルでも、上司や同僚による日常のサポートは、給与や制度といった“ハード面の資源”とは別に、働く人の活力を支える重要な要素と位置づけられています。
そのため、管理職へのサポートを強化することは、人事・労務担当者にとって非常に重要な役割です。
具体的には、部下の成長を後押しする関わり方や、モチベーションを引き出すコミュニケーションを学べる研修プログラムを整備したり、近年多くの企業で導入されている 1on1ミーティングをより実りある場にするための仕組みづくり を進めたりすることが効果的です。
たとえば、次のようなサポートが挙げられます。
・傾聴力やコーチングスキルを高めるための研修機会の提供
・部下のキャリア希望を引き出すためのガイドライン作成
・1on1を“進捗確認の時間”ではなく、“対話の場”として活かすためのポイント共有
こうした支援を通じて管理職のマネジメント力が高まれば、現場で生まれるソーシャル・サポートの質も上がり、結果として従業員の働きがいやエンゲージメント向上につながっていきます。
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「頑張っているのに正しく評価されていない」と感じると、仕事への熱意が低下してしまいます。だからこそ 「評価の仕組みに納得できる」ことは、働きがいを支える重要な要素 です。人事・労務担当者にとって、評価制度の分かりやすさを高め、フィードバックの質を向上させる取り組みは、組織のエンゲージメント向上に欠かせません。具体的には、次のような取り組みが効果的です。
「どんな行動や成果が評価につながるのか」が曖昧だと、社員は努力の方向性をつかめません。評価項目や基準を具体的にし、全員が理解できる形で共有することで、評価への納得感が高まります。
評価結果を伝えるだけではなく、「何が良かったのか」「次にどう伸ばせるのか」 を具体的に伝えることが大切です。自分の強みや成長ポイントが理解できると、「次はもっと頑張ろう」という前向きな気持ちが生まれます。
360度評価やピアレビューを導入する場合は、結果を処罰や序列づけに使わず、成長支援にフォーカスする姿勢を徹底することが重要です。
安心して意見を伝えられる環境が保たれれば、評価制度がストレスの原因になることを避けられます。
このように、評価制度の透明性とフィードバックの質が高まるほど、従業員は「自分は正当に扱われている」という安心感を持ち、働きがいも自然と向上していきます。
若手や中堅社員にとって、「今の仕事が将来のキャリアにつながっている」と実感できることは大切な要素です。海外の論文でも「特に若年層の従業員はキャリアサポートを求めている傾向があるため、企業は従業員がキャリア開発のサポートを受けていると感じられるような環境を作り、エンゲージメントとパフォーマンスを向上させるべきである」と結論づけられています。
そのため、人事労務担当者によるキャリアサポート支援はとても重要な要素といえるでしょう。
実践できる具体的な取り組み例を以下にご紹介します。
日々の業務の中にも、少し難しい仕事に挑戦できる場を意識的に設けることで、社員は成長を実感しやすくなります。キャリアのロールモデルを提示することも、未来のイメージを描く助けになります。
管理職を目指すルートだけでなく、専門性を高めていく道も明確にすることで、さまざまな価値観を持つ社員が自分らしいキャリアを描きやすくなります。ジョブローテーションを活性化し、キャリアの選択肢を増やすことも有効です。
定期的なキャリア面談を通じて、社員一人ひとりの希望や強みを把握し、それに合った学習機会や業務経験を提供することも重要です。社員が「自分はきちんと支援されている」と感じられる仕組みづくりが、エンゲージメント向上に直結します。
従業員が仕事に「熱意」と「活力」を持って取り組めるかどうかは、その仕事が「社会や組織の目標達成に貢献している」という仕事の意義をどれだけ強く実感できるかに左右されます。日々の業務が、単なる作業ではなく目的と結びついている状態は、エンゲージメントを支える、強力な仕事の資源となります。
まずは、組織として掲げているビジョンやミッション、そして「何のために存在しているのか」という存在意義を、改めて分かりやすく伝えることが基本です。
ただし、経営層からのメッセージをそのまま伝えるだけでは、従業員の日常の仕事と結びつきにくい場合があります。
そこで大切なのが、各部署の業務がミッションにどのように貢献しているのかを、具体的なエピソードや実例を交えて伝えることです。
たとえば「この施策が顧客にこう影響した」「この改善が組織全体の成果に寄与した」といった話を共有すると、普段の仕事の意味や価値がぐっと実感しやすくなります。
人事・労務担当者は、経営層のビジョンと現場をつなぐ、いわゆる「架け橋のような存在」。メッセージの翻訳者として、組織の思いを現場の言葉に落とし込み、従業員が自分の仕事の意義を感じられるよう支援する重要な役割を担っているのです。
職場の環境や人間関係は、従業員が日々の仕事に取り組むうえでの基本的な土台となります。この土台が整っていない場合、ほかの取り組みを進めても十分な効果が得られにくくなります。特に、ハラスメントがある職場環境では、注意が必要です。
以下は、職場環境を改善する際にポイントとなる代表的な視点です。
ハラスメントは、職場の協力関係やコミュニケーションに大きな影響を与えます。
そのため、ハラスメントを防ぐ明確な方針を示し、防止策を整備するとともに、相談しやすい窓口や適切な対応フローを用意しておくことは、組織運営の安定に欠かせません。
人事・労務担当者としては、ハラスメントに関するポリシーの策定や研修の企画、相談体制の構築、発生時の初期対応のガイドラインづくりなどを通して、職場の予防力を高める役割を担うことができます。こうした取り組みによって、従業員が安心して働ける環境づくりを後押しすることが可能になります。
従業員が安心して意見や課題を共有できる環境は、業務改善やチームワークの向上につながります。そのためには、気軽にコミュニケーションを取れる場を意図的につくることも有効です。
また、上司が失敗を責めず、「次に活かすための学び」として受け止める姿勢を示すことで、話しやすい雰囲気が自然と育まれていきます。こうした積み重ねが心理的安全性を高め、誰もが声を上げやすい職場づくりにつながります。
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・心理的安全性が保たれた職場環境づくりのためのコミュニケーション
人事・労務としてワーク・エンゲージメントを考える際、まず「給与」を思い浮かべる方は多いでしょう。働きがいや満足度を語るうえで報酬や福利厚生は無視できず、適正な報酬が得られていないという不満は働きがいを大きく損ないます。また、金額そのものだけでなく報酬の決まり方に対する公平性や納得感も重要です。
確かに給与アップには、一時的に士気を高めたり「大切にされている」と感じてもらえる効果があります。しかし産業・組織心理学の 仕事の要求度－資源モデル（JD-Rモデル）では、給与が直接エンゲージメント向上につながるとは限らないとされています。
JD-Rモデルにおいて給与は「仕事の資源」に分類されハーズバーグの 「衛生要因（満たされないと不満だが、満たされても意欲向上には直結しない要素）」 に近く、給与が低いと不満を生みますが「給与が上がった」というだけでは意欲が長続きしません。人は外的報酬に慣れやすいためです。
一方、本質的にエンゲージメントを高めるのは、裁量の大きさ、スキルを発揮できる機会、上司や同僚からの支援、仕事の意義の実感 といった「内在的な資源」です。そのため企業は、給与という土台を整えたうえで、“お金以外の価値”──仕事の資源を充実させること が重要になります。
福利厚生も、従業員のニーズに合った制度を用意することが大切です。カフェテリアプランや育児・介護支援、健康増進施策、自己啓発支援など、多様な選択肢が効果的。また、制度を知らない従業員が多いため、周知と利用促進 も欠かせません。
さらに、表彰制度、感謝を伝える仕組み、柔軟な働き方、学習の機会など、非金銭的な報酬 を組み合わせることで、総合的な満足度を高めることができます。
ここまで見てきたように、「働きがい」や「仕事の満足度」を高める取り組みは、ひとつの施策で一気に解決できるものではありません。
ストレスチェックの集団分析を入り口に、「仕事の要求」と「仕事の資源」のバランスを丁寧に見直しながら、評価制度、キャリア支援、管理職へのサポート、職場環境づくり、報酬・福利厚生といった複数の側面から少しずつ整えていく、いわば「地ならし」のようなプロセスです。
一方で、人事・労務のみなさまが、すべてを完璧にやろうと背負い込みすぎる必要もありません。まずはストレスチェックの結果を手掛かりに、「どの部署から着手するか」「どの資源を厚くするか」といった優先順位を決め、小さく試しながら改善を重ねていくことが現実的です。たとえば、1on1のやり方を変えてみる、評価基準の一部を明文化してみる、ヒアリングの場を一度設けてみる。そうした一歩でも、現場の体感は大きく変わります。
大事なのは、「エンゲージメント向上」を一時的、または単発の施策で終わらせず、組織として継続的に育てていくテーマとして位置づけることです。その意味で、人事・労務の役割は、制度を運用するだけでなく、経営層と現場の間に立って、データと現場の声をつなぎ、組織全体の「エンゲージメントの土壌」を整えていくファシリテーターと言えるかもしれません。
「働きがい」や「仕事の満足度」のスコアが低く出たとしても、それは組織が変わるための「サインを受け取った」ということでもあります。今回ご紹介した視点やアプローチが、そのサインを前向きな変化につなげるヒントとして、みなさまの日々の取り組みを少しでも後押しできればうれしく思います。
まとめ
当社のストレスチェックサービス【STRESCOPE（ストレスコープ）】は、単なる調査の実施にとどまらず、良好な職場づくりを実現するための心強いパートナーとして、多くの企業様にご利用いただいております。STRESCOPEでは、専任のプランナーが「会社と従業員が率直に対話できるきっかけ」を生み出し、その一歩をサポートします。
表面的な数字だけでは捉えきれない、組織の深層に潜む課題や強みを、データに基づいて丁寧に可視化します。
働きがいや仕事の満足度、ワーク・エンゲージメントにつながる要因についても、立体的に把握できるのが特長です。
部署・役職・勤務形態など、さまざまな視点からストレスチェック結果を細かく分析できます。これにより、従来は気づきにくかった組織課題やポテンシャルも発見しやすくなります。
ストレスチェックを熟知した担当プランナーが、事前準備から集団分析結果のご説明、貴社の状況に合わせた具体的な改善施策のご提案まで、一貫してサポートいたします。ストレスチェックが初めての方や、実務にご不安な方も安心してお任せいただけます。
ご要望に応じて、経営層向けの分析報告や衛生委員会での結果報告などを代行・同席。分析結果の社内フィードバックを円滑に進めるお手伝いをいたします。
ストレスチェック実施後の施策実行状況の共有や、更なる改善に向けたご提案など、継続的な職場環境改善をサポートします。
STRESCOPE（ストレスコープ）は個人と組織の両面からストレスの原因を明らかにし、メンタル不調の予防や定着率の向上につなげていくストレスチェックサービスです。資料のご請求や詳細についてのお尋ねは下記フォームよりお気軽にご連絡ください。
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