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ストレスチェックから始める職場の活性化 / STRESCOPE
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ストレスチェックの目的の一つは、「集団分析を行い、職場環境を改善することにより、うつ病や適応障害などのメンタルヘルスの問題を防ぐこと」です。
職場環境の改善によってメンタル不調に起因する休職・退職の発生を防ぐことや、労働生産性の低下を未然に防止することは、会社の経営課題にも密接に結びつきます。
特に近年では、どの業界においても人手不足が顕在化した課題となり、今後も労働人口はさらに減少することから、良好な職場環境を保ち、従業員が活躍できる土台を築くことは、会社が成長し続ける上で必須の取り組みといえるでしょう。
しかし実際には、ストレスチェックの集団分析結果を職場環境の改善にどう活かせばよいか分からない、という方も多いのではないでしょうか。せっかく手間とコストをかけて実施したストレスチェックの効果を最大化するためには、集団分析の結果を実際の取り組みにつなげることが重要です。
今回は、ストレスチェックで「仕事のコントロールが低い」傾向にある職場が、職場環境改善のためにできることについて、詳しくご説明します。
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ストレスチェックは一般的に57項目の設問から成りますが、この設問は大きく分けると以下の３つ領域から成り立っています。
1.ストレスの原因と考えられる因子
2.ストレスによって起こる心身の反応
3.ストレス反応に影響を与える他の因子
仕事のコントロールはこのうち「1. ストレスの原因と考えられる因子」のなかの1つの尺度とされています。
仕事のコントロールに関する設問には、以下の3つの設問が該当します。
・自分のペースで仕事ができる
・自分で仕事の順番・やり方を決めることができる
・職場の仕事の方針に自分の意見を反映できる
この3つの設問に対し、それぞれ以下4つの選択肢の中から1つ回答します。
なお1つの選択肢に対し、それぞれ点数が以下の通り決められています。
・そうだ…………1点
・まあそうだ……2点
・ややちがう……3点
・ちがう…………4点
そこで、設問に対する3つのそれぞれの回答から決まった計算式（参考：厚生労働省ストレスチェックマニュアル）を用いて計算し、仕事のコントロールの程度を明らかにします。
上記からも分かる通り、仕事のコントロールには、自分が組織の中で「役立っている」という感覚や、「自分が上司やチームのメンバーから信頼されて、任せてもらえる」というような、仕事に対する充実感があることがポイントになると考えられます。
ストレスチェックの集団分析では一般的に「職場のストレス判定図」というものを用いて分析するため、職場のストレス判定図を使用したとき、仕事のコントロールの程度をどのように読み解くのかをご説明します。
職場のストレス判定図には2種類があり、ひとつは仕事の量的負担と仕事のコントロールを要因としてプロットされる「量―コントロール判定図」＜左＞、もうひとつは、上司の支援と同僚の支援から作成される「職場の支援判定図」＜右＞です。
各要因から予測される疾病休業などのリスク【健康リスク】を、全国平均と比較します。判定図の斜め線が全国平均を示し、全国平均のリスク値は100とされています。例えば、ある部署のリスクが120の場合、その部署の健康問題のリスクは全国平均より20%高い、という解釈になります。
A：左の「量ーコントロール判定図」においては、図の横軸が「仕事の量的負担」、縦軸が「仕事のコントロール」です。図の右側に行くほど量的負担が高く、図の下に行くほど仕事のコントロール(裁量)が低い、というように読み取れます。
B：右の「職場の支援判定図」では、左に行くほど上司の支援が低く、下に行くほど同僚の支援が低いと読み取れます。
左の図でみると、黒い ● は判定図の中央よりもやや下にあり、「業務量はそこまで多いとは感じていないが、自分の意見が仕事に反映されたり、やり方を自由に決めることができない」と感じている従業員が多いことが分かります。
この図だけでは因果関係まではわかりませんが、仕事を自分の判断でコントロールできない、と感じていることが心身の不調に繋がっている可能性があります。
仕事をするための動機づけは、大きく内発的動機づけと外発的動機づけに分けられます。
外発的動機づけは、外部の報酬や評価が目的となり、行動の理由は外部の結果にあります。一方で内発的動機づけは、行動そのものに楽しさや満足感を感じることから生じ、外部の報酬や評価に関係なく活動自体が目的になります。
この2つはどちらがより重要、というのではなく相補的に働くこともありますし、はじめは外発的動機づけのみだったとしても、内発的動機づけに変化することもあります。
しかし、労働生産性向上や人材育成を考慮すると、内発的動機づけの強化が重要です。
内発的動機づけが高まると、社員は仕事への没頭度や集中力が増して効率的に業務を進めるようになりますので、組織全体の生産性向上につながります。また、仕事にやりがいや達成感を感じられるようになり、従業員同士の連帯感が高まり、職場への愛着が芽生えることで、「この職場で働き続けたい」と思う人が増え、離職率が下がります。
仕事のコントロールが高い、つまり仕事の自律性が高いと内発的動機づけが強化されることは、自己決定理論（自己決定の度合いがモチベーションや成果に影響するという理論）に基づく論文・実証研究で支持されています（参考①）（参考②）。
仕事のコントロールを高めることだけが全てではありませんが、仕事のコントロールが高いと、内発的動機づけが強化され、組織の生産性向上や離職率低下に寄与することが示唆されています。
仕事のコントロールは、従業員のワーク・エンゲージメントや労働生産性にも影響を与えます。
仕事の要求度とコントロール度のバランスがとれていない場合、従業員は仕事にストレスを感じるとともに、ワーク・エンゲイジメントを低下させることが指摘されています（出典）。
一方で、仕事のコントロールが高いと、自分の意見や考えが仕事のやり方や結果に反映されます。そのような職場では、従業員が自分の力で成果を出す機会が増えて自己効力感が高まり、ワーク・エンゲージメントの3要素である活力・熱意・没頭が相互に強化され、持続的な好循環が生まれます。さらに、ワーク・エンゲージメントが高い従業員は、仕事に没頭しているために集中力が高まり、効率よく成果を出すことができるため、労働生産性の向上が期待できるのです（出典）。
このように、仕事のコントロールを高めることは、従業員のワーク・エンゲージメントや労働生産性の向上にも期待ができるといえます。
職場における心理的安全性とは、「自分の意見や気持ちを安心して表現できる状態」を指します。
仕事に対するコントロール度が高い職場では、自分自身が「信頼されている」と感じられたり、「仕事を自分で決められる」という自己決定感を得られるようになります。その結果安心して、自分の意見やアイデアを自由に発信しやすくなり、心理的安全性が保たれた職場環境をつくることにも結びつきます（出典）。よって、心理的安全性が保たれた組織づくりのためにも、仕事のコントロールを高めることは必要な要素のひとつといえるでしょう。
心理的安全性が高いと、従業員は率直な意見や質問、懸念を表明しても、不利益を被る心配はないと感じます。この安心感は、職場でのストレスを軽減し、精神的な健康を促進します。過去の研究結果 でも、仕事のコントロールが高い従業員ほど、精神的健康や満足感が高いことが示されています。精神的健康は従業員のメンタル不調の発生予防にもつながります。
このように仕事のコントロールは、従業員の心理的安全性や精神的健康にも影響を与えるのです。
上記の例で示した通り、仕事のコントロールと、良好な職場環境づくりには深い関連があります。
そこで、仕事のコントロールが低いと判定された組織に対し、会社が取り組むべきことを詳しくご説明します。
仕事の裁量度について、組織のメンバーや管理者がどのように考えているのか、実態を把握することから始めましょう。
例えば、以下の内容について確認することで、従業員がどれだけ主体的に仕事に携われているのか、確認することができます。また、管理者が部下の仕事のやり方にまで細かく指示しているか、失敗に対して寛容な組織であるのかも確認することができます。
・役職に関係なく、自由に自分の意見が言える雰囲気があるか
・非管理職のメンバーが、仕事のやり方や進め方を自分で決められるか
・新しいことにチャレンジしやすい環境にあるか
・失敗しても責められることがないか
なお組織のメンバーにヒアリングを行うときには、衛生管理者や社内のメンタルヘルス推進担当者が積極的に関わるとよいですが、職場環境改善に関する専門知識のある医療職やカウンセラーを始めとする専門職、コンサルタントなど外部の資源を活用してもよいでしょう。
社内に産業保健スタッフがいる場合は、産業保健スタッフと協力してヒアリングを実施するのも効果的です。また、オープンな議論の場として、衛生委員会を活用して意見交換をすることも有効です。
現状が把握できたら、対策を検討します。
例として、仕事のコントロールに関連する職場の課題でよくあるケースを挙げてみます。
・上司と部下の間に信頼関係が不足しており、上司が仕事のやり方や進め方を全て決めてしまい、部下が不満に感じている
・自分の意見を言いづらい職場環境である
・新しいことにチャレンジしづらい
・失敗すると責められるような雰囲気がある
このような実態がみられる職場に対して、具体的な打ち手を考えてみましょう。
メンバーの仕事の裁量度を高めるにあたって、まずは上司と部下の信頼関係を構築することが重要です。「この人であれば自分の意見を言っても大丈夫だ」というような安心感や信頼感があってこそ、意見が闊達に飛び交い、良いアイディアが生まれる職場になります。
信頼関係は一朝一夕で構築できるものではありません。そのため、普段のコミュニケーションの取り方が最も大切と言えます。
頻繁にコミュニケーションをとることも大切ですが、上司が部下と話すときに、一方的に自分の考えを押し付けたり、アドバイスばかりになっていないか、という点も振り返る必要があります。
上司に求められるスキルのひとつに「傾聴（参考）」があります。傾聴とはただ話をきくだけではなく、相手を理解しようとする姿勢を持って話をきくことを言いますが、傾聴によって部下は「自分の意見や気持ちを大切にしてもらっている」と感じ、本音で自分の意見や考えを伝えやすくなります。
会社の人事労務担当者には、現場と連携しつつ、上司と部下が本音で対話できる環境づくりを啓発・推進していく役割が求められます。
ここでは、その具体的な取り組み例をいくつかご紹介します。
・管理職に向けて、傾聴スキルを高めるための勉強会を開催する
・上司と部下の1on1を定期的に開催する仕組みを整える
・衛生委員会等の既存の場を活用しながら、小さいところから会社と従業員が対話できる場を設ける
・事業部長や本部長クラスの上位管理職と現場従業員とのコミュニケーション施策を検討・実施することで、上位管理職が現場の生の声を直接聞く機会をつくる
メンバーが仕事の裁量度を高め、新しいことにチャレンジするためには、自ら考え、行動できる知識と経験が必要です。そのため、会社は従業員のスキルアップを積極的に支援する必要があります。
具体的には、技術的なスキルアップ向上のための研修を業務時間内で受講できるようにしたり、仕事の難易度に合わせて、少しずつメンバーに決定権を与えていくことが効果的です。小さな成功体験や学びの機会を積み重ねることで、従業員も自分の判断に自信を持ち、責任感と裁量度を高めながら、成長できます。
そのため、トップダウンで上司が全てを決めるのではなく、まずは簡単なことからでも決定権を部下に委ねていくことが、従業員のスキルアップと成長に結びつくのです。
人事労務部門としては、上司が部下に安心して決定を任せられるよう、仕組みや環境を整えていくことが重要です。ここでは、そのために考えられる具体的な取り組みをいくつかご紹介します。
・「決定権を渡すこと」がマネジメントとして評価されるような、評価制度を導入する
・スキルの習得状況を可視化できるツールを用いて、上司が部下のスキルを把握しやすくする
・キャリアアップに向けた研修を、業務の一環として就業時間内に受講できるよう支援する
目標達成の評価方法は様々ですが、メンバー一人ひとりの裁量度を高めるためには、「何を達成すべきか」を明確にしつつ、「どのように達成するか」はメンバーの裁量に任せるという方法があります。いきなり全てを任せることが難しい場合は、定期的に進捗確認やフィードバックを行うことで、サポートすると良いでしょう。目標を設定するときは、大きな目標だけでなく、その目標を達成するための小さな目標もいくつか考え、それぞれの達成方法を上司がトップダウンで決めるのではなく、メンバー自身が考える機会を作ることが大切です。
さらに、目標の達成方法や役割分担、期限などもメンバー同士で話合って決めることで、メンバーが裁量権と責任感を持って、仕事に取り組めるようになります。自分たちで決めたことに対しては自然と責任感が生まれ、ワーク・エンゲージメントも高まります。また、皆で話し合って決めたことなら、たとえ物事が思うよういかなかった場合でも、特定の人を責めることも起きづらいでしょう。メンバー同士で話し合って物事を決めていくことが、組織への貢献意識や帰属意識、そして一体感に繋がっていきます。
人事労務部門は、「自分たちで考えて動ける」職場環境を、以下の事例のような制度の充実や社内文化の醸成によって、後押しすることができます。
人事評価の中に、仕事への自主的な取り組み姿勢や、周囲と協力しながら働く姿勢を評価する項目を加える
チームメンバーの自律や主体性を促すため、「チームのメンバーが自主的に、業務分担などの役割や、仕事の納期を決定するためのミーティング」の定期開催を呼び掛ける
ワークフローや業務手順を見直し、毎回上司の承認が必要なプロセスなど、裁量を狭める構造的なボトルネックを特定・改善するプロジェクトを立ち上げる（まずは一部の部署からスタートし、徐々に全社へ広げていく）
「どう決めたか」「どう進めたか」を振り返り、うまくいった経験・事例をチーム外でも共有できる仕組みをつくる
この項で挙げた取り組みは、いずれも簡単に実施できるとは言えませんが、まずは小さい活動からスタートして、取り組みを積み重ねていくことで徐々に本質的な組織風土の改善に繋がっていきます。
まとめ
健康経営を始めるにあたって、職場のメンタルヘルス施策の検討は非常に重要です。
ゼロから何をやるのか考えるのも良いですが、年に一回のストレスチェックの結果を最大限に活用し、社内のメンタルヘルス施策に活かす方法もあります。
これまでストレスチェックに携わってきた方の中には、
「集団分析の結果をみても、組織改善のための次のアクションが分からない」
「毎年なんとなく実施しているだけで、何がポイントなのか分からない」
「集団分析の結果は毎年一部の人間だけが確認するので、現場の状況が分からない」
と思う方も少なくないでしょう。
これらは「何の要因が従業員のストレス反応に直結しているのか、集団分析の中でポイントが明らかにならないこと」「従業員の生の声を聞く機会がないため実態が分からず、具体的な打ち手が分からないこと」などが要因として考えられます。
当社のストレスチェックサービス【STRESCOPE（ストレスコープ）】は、単なるストレスチェックの実施に留まらず、職場環境改善を成功に導く、頼れるパートナーとして多くの企業様にご好評いただいております。
現状・課題の可視化：表面的な結果だけでは見えない、組織の深層にある課題をデータに基づいて可視化します。
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社内報告の負担軽減：ご要望に応じて、経営層向けの分析報告や衛生委員会での結果報告などを代行・同席。分析結果の社内フィードバックを円滑に進めるお手伝いをいたします。
実施後の充実サポート：ストレスチェック実施後の施策実行状況の共有や、更なる改善に向けたご提案など、継続的な職場環境改善をサポートします。
健康経営の推進や働きがいのある職場づくりにご関心のある人事・労務ご担当者様、これまで実施してきたストレスチェックの結果に課題を感じているご担当者様は、ぜひ一度【STRESCOPE】にお問い合わせください。
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