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「心理的安全性」は、現代の組織マネジメントにおける最重要課題の一つです。健康経営が不可欠となった今、人事労務担当者にとって、従業員が安心して力を発揮できる環境の構築は、組織の持続的な成長を左右する戦略的課題と言えます。
本稿では、この「心理的安全性」の概念を、最新の研究知見に基づき掘り下げます。そして、その実現に不可欠な要素である「職場における効果的なコミュニケーション」の具体的なあり方について、実践的な視点から解説していきます。
従業員がいきいきと活躍できる職場づくりに関心のある人事労務担当者の方は、ぜひ本記事をお読みいただき、職場環境改善にお役立てください。
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「心理的安全性 (Psychological Safety)」という概念は、ハーバード大学の組織行動学者、エイミー・C・エドモンドソン教授によって提唱されました。エドモンドソン教授は、1999年の画期的な論文において、心理的安全性を「チームの他のメンバーが自分の発言を拒絶したり、罰したりしないと確信できる状態」と定義しています。
この概念の誕生は、医療現場での興味深い実証研究に基づいています。
当時、エドモンドソン教授の研究チームは、複数の病院で医療ミスの報告頻度を調査していました。研究開始時は「高いパフォーマンスを発揮する優秀なチームほど、医療ミスは少ないはずだ」と予想していましたが、結果は逆でした。
優秀とされるチームほど報告件数が多く、一方で報告件数が少ないチームほど重大な過誤を起こしやすい傾向が見られたのです。
この一見矛盾する現象を掘り下げたところ、次の点が明らかになりました。優秀なチームには心理的安全性があり、メンバーは小さなミスや懸念も率直に共有、議論し、その結果組織学習のサイクルが回り、重大なミスの未然防止につながっていることが分かりました。対照的に、権威的なリーダーシップのもとでは、スタッフが懲罰を恐れて報告を控えがちになり、見過ごされた小さなミスが取り返しのつかない過誤へと発展していたのです。
この研究は、「報告件数が多い＝ミスが多い」ではなく、「学習と改善への意欲が高い」ことの表れである、という、組織論における重要な視点転換を示しました。
この発見は、「職場で自分の意見やミスを率直に伝えたときに、不利益を受けるかもしれない」という不安（対人リスクの感じ方）が、チームのパフォーマンスに大きな影響を及ぼすことを示しています。
エドモンドソン教授は、この心理的安全性という考え方を、チームが学び、変化に柔軟に対応するための前提条件として位置づけました。中でも、固定的なメンバーによるチーム以上に、「人材が流動的に関わり合いながら境界を越えて協働する組織運営」の中核となる要素として、心理的安全性を提唱しています。
現代のビジネス環境では、組織の変化スピードが速く、異なる専門領域や立場の人と協力する機会が増えています。そうした環境の中でこそ、心理的安全性が高い職場が、学習やイノベーションを生み出すための重要な土台になるともいえるでしょう。
この「心理的安全性」が世界的な注目を集める契機となったのは、Googleが2012年から約4年間にわたって実施した「プロジェクト・アリストテレス」という研究プロジェクトです。
この研究は「効果的なチームとは何か」を明らかにすることを目的とし、Google社内の180以上のチームを調査し、200以上の要因を分析しました。その結果、チームの生産性を決定する最も重要な因子は「心理的安全性」であることが判明しました。Googleの調査によれば、心理的安全性の高いチームのメンバーは離職率が低く、他のチームメンバーが発案した多様なアイデアをうまく利用でき、収益性が高く、効果的に働くとマネジャーから評価される機会が2倍多いという結果が示されました。この発表を機に、心理的安全性という概念は学術界だけでなく、ビジネス界においても広く認知されるようになりました。
このように心理的安全性は、チームの学習や成果を左右する重要な要素であることが明らかになりました。ここからは、その後の研究によってさらに具体化された実証的な知見を見ていきましょう。
心理的安全性が組織に与える影響については、これまで多くの研究が行われてきました。
中でも、リクルートマネジメントソリューションズが実施した大規模な調査では、心理的安全性を高める要因と、その結果としてどのような効果が生まれるのかを詳しく明らかにしています。
特に注目すべきなのは、メンバー一人ひとりが上司やリーダーと良好な関係を築けていること、そして組織全体に助け合う雰囲気があることが、チームの心理的安全性に深く関係しているという点です。
さらにこの研究では、心理的安全性が「創造性」「学習行動」「情報共有」「仕事の成果」などと強く相関していることも確認されています。しかもこれは個人レベルにとどまらず、チームや職場といった集団レベルの分析においても同様の傾向が見られました。
つまり、チーム単位でメンバーの回答をまとめて分析すると、心理的安全性が高いほど、チーム全体の成果や創造性、学習行動といった望ましい結果につながることが明らかになったのです。
これらの結果から、心理的安全性は個人のパフォーマンス向上だけでなく、組織全体の活性化にも大きく寄与する要素であることが示されています。
一方で心理的安全性が低い職場では、メンバーは「対人関係上のリスク」を避けようとして、生産性を低下させる特定の行動をとります。エイミー・C・エドモンドソン教授は、人々が抱く4つの根源的な不安と、それに伴う自己印象操作につながる行動を指摘しています。
心理的安全性が欠けると、チームメンバーは他者から悪く見られることを恐れます。その結果、以下の4種類の行動をとるようになります。具体的には、他者からの評価を気にして、本来の自分の考えや感情を抑制し、組織内で望ましいとされる態度や発言を装う、自己の印象操作を行うことです。ある程度の自己印象操作は社会で生きていく上で必要かもしれませんが、過度になると組織の学習の機会を奪い、イノベーションを阻害します。
つまり心理的安全性が低い組織では、チームメンバーが「良い組織を作り出す」ことよりも「自分の印象を悪く見せないために操作する」ことに集中するようになり、その結果としてチームの生産性が低下するのです。
| 不安の種類 | 抱く恐れ | その結果の行動 |
|---|---|---|
| 無知だと思われる不安 | 「そんなことも知らないのか」と思われること | 質問や情報共有を控える |
| 無能だと思われる不安 | 「能力がない」と思われること | ミスや弱点を隠す 間違いを認めない |
| 邪魔をしていると思われる不安 | 「余計なことをするな」と思われること | 改善提案を控える |
| ネガティブだと思われる不安 | 「協調性がない」と思われること | 否定的な意見を言わない |
一方で、いわゆる「ぬるま湯職場」や「ゆるい職場」にも課題があることが指摘されています。「ぬるま湯職場」と「心理的安全性」は一見似ているように見えますが、組織の成果や成長に与える影響はまったく異なります。
「ぬるま湯職場」とは、人間関係の衝突や仕事上のプレッシャーを避けることが最優先され、その結果、組織が成長に欠かせない“適度な緊張感”や“建設的な議論”といった要素が欠けてしまう職場のことを指します。
リクルートワークス研究所の調査では、「心理的安全性」と「キャリアの安全性」という2つの軸で職場を分類し、若手社員への影響を分析しました。
ここでいうキャリア安全性とは、「この職場にいれば自分のキャリアが成長できる・守られている」と感じられる状態のことです。その結果、心理的安全性は高いもののキャリアの安全性が低い職場では、若手社員の離職意向が高く、キャリアの進捗に対する満足度も低いことが明らかになりました。
この知見は、心理的安全性が単なる「居心地の良さ」や「ぬるま湯」のような状態を意味するものではないことを示しています。
本来の心理的安全性とは、お互いに率直な意見を交わし、建設的に反対意見を言い合える関係性のこと。
心地よさの中にも適度な緊張感があり、そこから挑戦や学びが生まれる、そんな環境こそが、真に心理的に安全な職場なのです。
日本の職場では「空気を読む」文化が根強く、これが心理的安全性を損なう要因になることがあります。周囲との調和を重んじるあまり、意見の対立や異なる視点を表に出すことを避ける傾向が生まれやすいのです。その結果、会議で違和感を覚えても発言を控えたり、新しいアイデアがあっても遠慮してしまったりする場面が増えます。しかし、心理的安全性とは「波風を立てないこと」ではなく、安心して意見を交わせる関係を指します。異なる意見を尊重し合うことでこそ、組織は学びと創造を重ね、成長していきます。空気を読むだけでなく、「空気をつくる」意識が求められています。
では、心理的安全性を高め、建設的な意見交換を促すためには、どのようなコミュニケーションが必要なのでしょうか。次章では、学習と成長を生み出す対話のメカニズムについてご説明します。
心理的安全性は、組織の学習と成長を支えるために欠かせない土台ですが、その核心にあるのが、オープンで、信頼に基づくコミュニケーションです。安心して意見を言える環境では、メンバーは「わからない」と率直に言え、「失敗した」と正直に共有できます。こうしたやり取りが、個人の学びをチーム全体の学習や知の獲得へと転換させる出発点になります。
一方で、心理的安全性が低い職場では、「余計なことは言わない方がいい」「失敗は評価を下げる」といった防衛的な意識が広がり、課題が表面化しません。結果として、改善や知識共有の機会が失われてしまいます。
この空気を変えるカギを握るのは、リーダーやマネジャーです。部下の意見に耳を傾け、否定ではなく問いで返すこと。失敗を責めず、「次にどう活かすか」を一緒に考えること。こうした姿勢の積み重ねが、「ここでは話して大丈夫」「失敗から学べる」という信頼を育てます。
さらに、メンバーが「誰かの役に立つことができた」「意見して良かった」と実感できる具体的なコメントやフィードバックは、心理的安全性を一段と高めます。もし他者と意見が異なっていたとしても、他者の視点と自分の考えを照らし合わせ、その「他者との違い」を成長に変える動きが加速し、最終的にチームの目標達成を後押しするのです。
つまり、心理的安全性は単なる“居心地の良さ”ではなく、挑戦と学びを支えるコミュニケーションの文化です。互いの意見を尊重し、違いから学び合うチームほど、変化に強く創造的に成長していきます。では、心理的安全性を生み出すコミュニケーション文化を、具体的に見ていきましょう。
心理的安全性を高めるためにもっとも重要なことのひとつが、「コミュニケーションの質」です。コミュニケーションの質を高めるためには単に対話の機会を増やすだけでは不十分であり、むしろ対話の質が低ければ、関係を悪化させる恐れすらあります。
心理的安全性を生み出すコミュニケーションには、いくつかの重要な特徴があります。ここでは心理的安全性を構築するためのコミュニケーションについてご紹介します。
職場での心理的安全性を高めるうえで、欠かせないのがリーダーによる「傾聴」の姿勢です。傾聴とは、相手の話を評価せずに受け止め、理解しようと努めるコミュニケーションスキルです。上司やリーダーが真剣に耳を傾けてくれると、メンバーは「この職場では安心して意見を言える」と感じます。自分の考えを安心して共有できる環境は、チームの創造性や挑戦意欲を引き出します。傾聴は、心理的安全性の土台ともいえるでしょう。
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・心理的安全性を高める“傾聴”スキル「実践ガイド」
コーチングは、心理的安全性を高めるための“実践的なコミュニケーション手法”といえます。その根本にあるのは、「相手に答えを与える」のではなく、「相手の中にある答えを引き出す」という考え方です。
上司やリーダーが一方的に指示をするのではなく、相手の考えを尊重しながら問いかけることで、メンバーは「自分を信じてもらえている」と感じます。この信頼感こそが、心理的安全性を育む土台となります。
また、心理的安全性が保たれた職場では、コーチングの効果もより発揮されます。安心して意見を交わせる環境の中で、リーダーが日常的にコーチング的な関わりを行うことで、メンバーの自律的な学びと成長が促され、組織全体の活性化にもつながります。
アサーティブコミュニケーションとは、自分の意見や感情を率直に伝えながら、相手の立場や気持ちも尊重するコミュニケーションのあり方です。
この姿勢は、心理的安全性を高めるうえで大きな役割を果たします。職場でアサーティブな対話が根付くと、社員は「否定されずに意見を言える」「立場に関係なく話し合える」と感じやすくなります。これは、受け身でも攻撃的でもない“対等な関係性”を生み出すからです。
また、意見の違いを対立ではなく建設的な議論として扱えるため、チームの学びや創造性が促進されます。リーダーや人事担当者がアサーティブな姿勢を示すことは、組織に「安心して発言できる」文化を根づかせる第一歩となります。アサーティブな対話は、心理的安全性のある職場づくりの核となるスキルといえます。
私たちは言葉だけでなく、表情や声のトーン、姿勢、うなずきといった非言語的なサインから多くの情報を受け取っています。これらの非言語コミュニケーションは、心理的安全性を支える重要な要素です。たとえば、上司が部下の話を聞くときに穏やかな表情でうなずきながら耳を傾けると、「自分の意見を受け入れてもらえている」と感じやすくなります。
逆に、腕を組んで無表情に聞かれると、どんなに言葉で「大丈夫」と言われても安心できません。非言語のサインは、言葉以上に相手の本音を伝えるのです。心理的安全性の高い職場では、アイコンタクトや笑顔、声のトーンなどが温かく、互いを尊重する空気が自然に生まれます。相手に安心感を与える非言語的な関わりを意識することが、信頼関係を育み、チーム全体の心理的安全性を高める第一歩となります。
1on1や相談のような特別な場でのコミュニケーションも重要ですが、心理的安全性は、そうした場面だけで育まれるものではありません。むしろ、日常の何気ないオープンなやり取りの積み重ねによって形成されていきます。
心理的安全性は、「この人には何を話しても大丈夫」「自分の意見を尊重してもらえる」と感じられる関係性の中から生まれます。その信頼は、挨拶や雑談、ちょっとした気遣いといった日常的なコミュニケーションの中で、少しずつ築かれていくものです。たとえば、上司が「最近どう？」「そのアイデア、もう少し聞かせて」と声をかけたり、相手の話にうなずきながら穏やかな表情で「ありがとう」と伝えたりする、そんな何気ない関わりの中でもメンバーは「自分は受け入れられている」と感じます。
また、心理的安全性が低い職場では、情報が一方向にしか流れず、上から下へ伝達されるだけになりがちです。一方、オープンなコミュニケーションが根付いた組織では、上司と部下が対等に情報を共有し、意見を交わすことが当たり前になります。上司は単に決定事項を伝えるのではなく、「みんなはどう思う？」と問いかける姿勢を持つことが大切です。
こうした双方向のやり取りこそが、メンバーに「自分の意見を伝えてもいい」という安心感を生み出し、心理的安全性を育てていくのです。
前述の通り心理的安全性は単なる“人間関係の良さ”ではなく、組織の成長やイノベーションを支える土台でもあります。そして、その基盤をつくる中心的な役割を担うのが、人事労務担当者なのです。
まず、人事担当者に求められるのは、従業員のコミュニケーションに対する意識づけです。心理的安全性は、制度やマニュアルだけでは生まれません。日常のやり取りの中で、「意見を受け止める」「共感する」「問いかける」といった小さな行動が積み重なって、安心感や信頼関係が育まれます。人事担当者自身が率先してその姿勢を示すことで、社内に“心理的安全性の土台”を拡大することができます。
たとえば、社員面談や相談の場では、相手の発言を途中で遮らず、まず最後まで聴くことが大切です。その上で受け止めの言葉を添えるなど、相手を尊重する姿勢を示します。評価や否定よりも理解を優先することで、社員は「この人には安心して話せる」と感じます。また、「どうすればうまくいきそうですか？」「何が一番困っていますか？」などのオープンな質問（「はい／いいえ」で終わらず、相手の考えや感情・背景を自由に語らせるための問いかけ）を活用することで、社員が自ら考え、発言する力を引き出すこともできます。
人事労務担当者として、こうしたコミュニケーションを促すメッセージを社内で発信したり、良い実践事例を共有したりすることで、自然と心理的安全性の基盤となる風土が定着するよう支援することができます。
リーダー層や管理職への働きかけも重要です。心理的安全性は、上司の言動によって大きく左右されます。上司が失敗を責めたり、部下の意見を軽く扱ったりすれば、職場全体の空気は一気に冷えます。逆に、上司が「自分も間違えることがある」「わからないことを一緒に考えよう」といった姿勢を見せると、部下も安心して発言できるようになります。人事担当者は、リーダーに対して傾聴スキルやコーチングスキルを磨く研修を行ったり、1on1ミーティングの質を高めるためのサポートを提供することで、組織全体の対話の質を底上げできます。
また、管理職同士が本音で語り合える場を設けるなど、組織をリードする管理職の心理的安全性にも配慮することも同様に重要です。
心理的安全性を高めるためには、コミュニケーションの改善だけでなく、組織制度そのものの見直しも重要なポイントです。
たとえば、「失敗を許さない」風土が根強い組織では、社員はリスクを避け、挑戦や発言を控えるようになります。このような環境では心理的安全性を高めることは難しく、まずは目標設定の仕方や評価・報酬の仕組みを見直す必要があります。
挑戦を奨励し、失敗から学ぶことを前向きに評価する仕組みをつくることが大切です。その一例が、OKR（Objectives and Key Results）と呼ばれる目標管理のフレームワークです。OKRは、企業全体の目標（Objective）とチーム・個人の目標を連動させる仕組みであり、組織の一体感を生み出すとともに、心理的安全性を高めやすい特徴を持っています。
このような制度を導入することで、目標や成果についてオープンに話し合う機会が増えます。メンバー同士が率直に意見交換し、互いに学び合う文化が生まれやすくなるのです。つまり、制度設計そのものが、心理的安全性を支えるコミュニケーションを促す基盤となります。
最後に、心理的安全性を高める取り組みは、単なる職場改善の一環ではなく、組織文化を根本から変える経営課題であることを認識する必要があります。
特に経営トップ自らが、「ハラスメントを決して許さず、心理的安全性の確立を経営方針として掲げる」という強いメッセージを発信することが不可欠です。トップの明確な意思表明は、社員に安心感と信頼を与え、全社的な行動変革の起点となります。
厚生労働省が示すように、ハラスメント防止のためには「方針の明確化と周知・啓発」「相談体制の整備」「事後の迅速かつ適切な対応」という3つの側面からの取り組みが求められます。これらを形式的な対応で終わらせず、経営層がリーダーシップを発揮して実践することが重要です。
心理的安全性の向上は、コンプライアンスの遵守にとどまらず、社員一人ひとりが安心して意見を交わし、挑戦できる風土をつくります。
経営トップがその姿勢を明確に示し、全社員が共有する文化として根づかせることこそが、持続的な成長と信頼される組織づくりの第一歩となるのです。
まとめ
心理的安全性の定義と起源
心理的安全性が生む学習文化
Googleの実証研究が注目を後押し
心理的安全性がもたらす効果
心理的安全性を損なう要因
心理的安全性を育むコミュニケーション
人事労務担当者と管理職の役割
経営方針としての明確なコミットメント
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