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成果につなげるストレスチェック STRESCOPE
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「なぜ、あの社員が辞めてしまったのか」。退職の報告を受けたとき、そう感じた経験のある人事労務担当者は少なくないのではないでしょうか。
しかし、退職届が提出された時点では、すでに状況が取り返しのつかない段階まで進んでいることも少なくありません。離職の背景には、長期にわたる職場ストレスの蓄積や人間関係の軋轢、そして周囲からは見えにくい心の疲弊が潜んでいるケースが多くあります。
とりわけ30代・40代の中堅層においてその影響は顕著で、組織の中核を担う人材が突然離脱することは、生産性の低下だけでなく、残された社員の負担増加や採用・育成コストの増大など、企業経営にも大きな影響を及ぼします。
一方、若手社員においても早期離職のリスクは見過ごせません。入社後数年は環境の変化や業務プレッシャーが重なりやすく、不調を抱えながらも声を上げられないケースが少なくありません。若手の離職は組織の将来的な戦力喪失につながるだけでなく、採用・育成に投じたコストの損失としても経営に直結する課題です。
こうした離職を防ぐためには、「問題が起きてから対応する」のではなく、日頃から従業員の心身の状態に目を向け、働きやすい職場環境を整えていくことが欠かせません。
本コラムでは、離職率低下の鍵となる「従業員のメンタルヘルス対策」に焦点を当て、「健康経営」と「ワーク・エンゲージメント」という二つの視点から、人事労務担当者が今日から実践できる具体的な取り組みをご紹介します。
従業員が会社を辞める理由として「給与への不満」や「キャリアの行き詰まり」が挙げられることは多いですが、その根底にメンタルヘルスの問題が隠れているケースも多くあります。表面化していない段階から、慢性的なストレスや「バーンアウト」と呼ばれる燃え尽き症候群が進行し、ある日突然「もう限界」という状態になって退職につながっている可能性があるのです。
特に注目すべきは「プレゼンティーズム」と呼ばれる状態です。これは、出社はしているものの、心身の不調により本来の能力を発揮できていない状態を指します。プレゼンティーズムは表面上は見えにくいため、組織全体の生産性損失として長期間放置されがちです。その蓄積が、パフォーマンスの低下だけでなく、心身の限界を迎えた結果として離職につながるケースも少なくありません。
従業員一人が離職した場合、採用・育成などの直接コストに加え、生産性の低下や組織への影響といった目に見えない間接コストも発生します。その損失額は職種や役職によって異なりますが、知識・経験の豊富な人材の離職が経営に深刻なダメージを与えることは言うまでもありません。
一方、新卒2〜3年目の若手社員の離職も、決して軽視できるものではありません。採用・育成に投じたコストが回収されないまま失われるだけでなく、現場の士気低下や残された社員への負担増加にもつながります。経験の有無にかかわらず、早期離職は組織全体に影響を及ぼすのです。
重要なのは、こうした離職の多くが「防げた可能性のある離職」であるという点です。メンタルヘルスの変化を早期に察知し、適切に対応していれば、退職に至らなかったケースも少なくありません。だからこそ、メンタルヘルス対策は「コスト」ではなく「投資」として捉える視点が、今の企業経営には不可欠といえるでしょう。
「健康経営」とは、従業員の健康管理を経営的な視点で捉え、戦略的に取り組むことを指します。経済産業省が推進する「健康経営優良法人認定制度」においても、従業員の健康への投資が、生産性の向上や採用力の強化、さらには企業ブランドの価値向上につながるという考え方が示されています。
こうした健康経営の中で、メンタルヘルスは身体的健康と並ぶ重要な柱です。「体の健康」だけでなく「心の健康」にも組織として向き合い、守っていく姿勢が、離職率の低下やエンゲージメントの向上をもたらし、結果として持続的な企業成長へとつながっていきます。
こうした背景のもと、健康経営がもたらす組織への好循環にも注目が集まっています。
なかでも重要なテーマとなるのが「メンタルヘルス対策」です。近年では、ストレスチェックや職場環境改善といった取り組みを通じて、従業員の「心の健康」を守ることが求められています。
「体の健康」だけでなく「心の健康」にも組織として継続的に向き合うことが、エンゲージメントの向上や人材定着を促進し、結果として生産性向上や企業価値の向上へとつながっていくのです。
人事労務担当者にとって重要なのは、健康経営の推進を「制度の整備」や「数値管理」にとどめず、「従業員の心と体を守る文化づくり」として組織に根づかせていくことです。そのためには、まずトップマネジメントが健康経営の重要性を理解し、方針として明確に打ち出すことが不可欠です。あわせて、人事部門が中心となり、ストレスチェックの活用や職場環境の改善、管理職への研修など、具体的な施策を継続的に実行していくことが求められます。さらに、これらの取り組みを現場任せにせず、定期的な振り返りやデータ分析を通じて改善を重ねることで、施策の実効性を高めていくことが重要です。
こうした一連の取り組みを通じて、健康経営は単なる制度ではなく、日々の業務に根づいた「組織文化」として定着していきます。
近年、人材の定着が会社経営における重要課題となる中で、「ワーク・エンゲージメント」という概念が離職防止の観点からも注目されています。
「ワーク・エンゲージメント」とは、仕事に対して「活力」「熱意」「没頭」の三つの要素が充足されている、ポジティブで充実した心理状態を指します。
ワーク・エンゲージメントは、生産性や組織パフォーマンスとの関連が多くの研究で示されています。さらに、Schaufeliらの研究などにおいて、ワーク・エンゲージメントが高い従業員ほど離職意向が低い傾向があることも報告されています。
このように、ワーク・エンゲージメントは従業員の働きがいを高めるだけでなく、組織への定着にも影響を与える重要な要素と考えられています。
ワーク・エンゲージメントは「モチベーション（動機づけ）」や「満足度」とは異なり、仕事そのものへの深い関与と充実感を表します。
「モチベーション」と「エンゲージメント」は、どちらも従業員の働く意欲に関わる言葉として使われますが、その意味は大きく異なります。
モチベーションとは、いわゆる「やる気」のことを指します。評価や報酬、目標設定などによって高まる一方で、環境や体調、気分などの影響も受けやすく、日々変動するのが特徴です。たとえば「評価が上がるから頑張ろう」「目標達成のために努力しよう」といった状態は、モチベーションが高まっている一例です。
一方で、エンゲージメントは「仕事や組織との前向きなつながりの強さ」を意味します。自分の仕事に意義や価値を感じ、「この会社に貢献したい」「この仕事に誇りを持っている」といった内発的な思いに支えられている状態です。モチベーションのように一時的に上下するものではなく、比較的安定的で持続しやすい点が特徴です。
この違いは、組織運営において非常に重要です。モチベーションを高める施策は短期的な効果を生みやすい一方で、その効果は長く続かないことも少なくありません。例えばインセンティブや評価制度の見直しは一定の効果をもたらしますが、それだけでは継続的なパフォーマンス向上にはつながりにくい側面があります。これに対してエンゲージメントは、職場環境や人間関係、仕事の意義づけといった要素によって育まれるものです。従業員が安心して意見を言える環境や、自身の仕事が組織にどのように貢献しているのかを実感できる仕組みが整うことで、エンゲージメントは高まっていきます。
エンゲージメントの高い従業員は、仕事に自発的に取り組み、困難な状況でも粘り強く対処しようとします。また、職場の同僚や組織全体にもポジティブな影響を与えるため、チームの生産性や雰囲気を底上げする効果もあるのです。
ワーク・エンゲージメントとメンタルヘルスは密接に関係しています。
ワーク・エンゲージメントとメンタルヘルスの関係性を理解するうえでは、「バーンアウト」「ワーカホリズム」「職務満足感」との違いを押さえることが重要です。
※ワーク・エンゲージメント（Schaufeli）およびバーンアウト（Maslach）の理論をもとに筆者作成
「バーンアウト」は、ストレスにより心身のエネルギーが枯渇し、意欲が低下した状態です。「ワーカホリズム」は、強迫的に働き続ける状態で、「バーンアウト」のリスクを高めます。「職務満足感」は仕事への満足度を示すもので、必ずしも主体的に取り組んでいる状態とは限りません。これに対し、ワーク・エンゲージメントは「活力・熱意・没頭」に満ちた前向きな状態にあります。
これらの違いを踏まえ、「よく働いている状態」の質を見極めることが、メンタルヘルスの維持・向上に寄与します。
それでは、従業員のワーク・エンゲージメントを高め、離職防止につなげるために、人事・労務担当者に求められる役割について見ていきましょう。
ワーク・エンゲージメントを高める上で欠かせないのが、従業員が「自分の仕事には意味がある」と実感できる環境づくりです。そのためには、目の前の業務が組織全体のミッションや社会的価値にどうつながっているかを、経営者や管理職が継続的に発信することが重要です。
一方で、従業員の声や実感を把握し、それを組織運営に反映していくことも同様に重要です。例えば、エンゲージメント調査やパルスサーベイなどを通じて従業員の状態や意識を定期的に可視化し、その結果をもとに職場環境やマネジメントの改善につなげていくことが求められます。また、1on1ミーティングなどの対話の場を通じて、従業員が自らの仕事の意味を言語化できる機会を設けることも有効です。
このように、会社からのメッセージ発信と、従業員の声を起点とした改善の両輪がそろってはじめて、仕事への納得感や主体性が高まります。いずれか一方だけでは、従業員は十分な納得感を得られず、エンゲージメントの低下や離職意向の高まりにつながる可能性があります。
この点において、人事・労務担当者には、経営メッセージや組織の理念を現場に浸透させるとともに、従業員の声を適切に吸い上げ、組織に還元する「橋渡し役」としての役割が期待されます。具体的には、理念浸透のための社内研修の設計や、調査結果のフィードバックと改善施策への反映、評価制度への価値観の組み込みなどを通じて、従業員が日々の業務と組織の方向性を結びつけて理解できる環境を整備することが重要です。
また、「この仕事は社会の役に立っているか」という目的や意義について、会社側が継続的に発信するだけでなく、従業員一人ひとりが自らの業務との接点を考えられるよう支援することが求められます。こうした取り組みによって仕事への納得感や主体性が高まり、ワーク・エンゲージメントの向上だけでなく、組織への定着や離職防止にもつながります。
人は「自分が成長している」「貢献が認められている」と感じることで、仕事への熱意が高まります。こうした実感が得られない場合、モチベーションの低下だけでなく、将来への不安や不満が蓄積し、離職意向の高まりにつながる可能性があります。そのため、日常的なフィードバックや承認の機会を設けることは、ワーク・エンゲージメントの向上だけでなく、離職防止の観点からも重要な取り組みです。
人事・労務担当者には、こうした取り組みが現場で継続的に実施される仕組みを整備する役割が求められます。具体的には、1on1ミーティングの運用ルールの設計や管理職向け研修の実施、目標管理制度（OKRやMBOなど）の適切な運用支援などを通じて、上司と部下の対話の質を高めることが重要です。また、日頃からの感謝や承認が自然に行われる組織風土づくりを後押しすることも、人事の重要な役割の一つです。
承認には「結果への承認」だけでなく「プロセスへの承認」も重要です。「うまくいかなかったけれど、あの取り組み方は良かった」といったフィードバックは、挑戦しやすい環境を生み出し、心理的安全性とワーク・エンゲージメントの両方を高めます。こうした積み重ねが、従業員の定着率向上や離職防止に寄与します。
ここまで、ワーク・エンゲージメントを高めるための取り組みについて見てきました。これらは、従業員の主体性や仕事への前向きな姿勢を引き出し、離職防止においても重要な役割を果たします。
一方で、離職の背景には、ストレスやメンタルヘルス不調といった「ネガティブ要因」が影響しているケースも少なくありません。そのため、エンゲージメント向上とあわせて、従業員の不調を未然に防ぎ、早期に対応するためのメンタルヘルス対策にも取り組むことが重要です。
ストレスチェック制度は、メンタルヘルス不調の一次予防（発症前の対策）として有効な施策です。近年では、労働安全衛生法の改正により、遅くとも2028年5月までに50人未満の事業場においてもストレスチェックの実施義務化が予定されており、今後は企業規模を問わず対応が求められる時代になっています。
一方で、「ストレスチェックを実施しているものの、十分に活用できていない」という課題を抱える企業も少なくありません。形式的な実施にとどまり、職場環境の改善やメンタルヘルス対策に十分につなげられていないケースが多いのが現状です。
ストレスチェックの活用において重要なのは、集団分析を通じた職場環境改善です。部署やチームごとのストレス要因を可視化し、「どの職場に課題があるのか」を把握することで、具体的な改善施策につなげることができます。これにより、従業員のストレス要因を放置せず早期に対応できるため、メンタルヘルス不調の予防だけでなく、休職や離職の防止にもつながります。個人結果の把握にとどまらず、組織全体のメンタルヘルス対策・離職防止施策として活用することがポイントです。
また、ストレスチェック後のフォロー体制の整備も欠かせません。産業医が選任されている事業場では、高ストレス者面談の実施や人事・労務との連携体制を整えることで、重症化を防ぎ、離職リスクの高い従業員への早期対応が可能になります。一方、産業医がいない中小企業においても、外部EAPや地域産業保健センターなどの相談窓口を活用することで、従業員が孤立せずに相談できる環境を整えることが重要です。さらに、管理職への教育を通じて、メンタル不調の兆候に気づき、適切に対応できる体制を構築することが、離職防止の観点からも効果的です。
ストレスチェックは「実施すること」自体が目的ではありません。「ストレスチェックの活用」「職場環境改善」「メンタルヘルス対策」「離職防止」といった視点でPDCAを回し、結果を具体的なアクションにつなげることで、従業員の定着率向上と組織の持続的な成長につながります。
【関連記事のご紹介】
→ストレスチェックの集団分析を徹底活用 職場環境改善を進めるための実践ポイント集
メンタルヘルス対策において、管理職によるラインケアは不可欠です。部下の変化にいち早く気づき、適切に声をかけ、必要に応じて専門的なサポートにつなぐ役割が管理職には求められます。こうした早期対応は、メンタルヘルス不調の重症化を防ぐだけでなく、休職や離職の予防にも直結します。しかし実際には、「どう声をかけたらいいかわからない」「精神的な問題に立ち入りすぎるのが怖い」といった管理職の戸惑いも多く聞かれます。
管理職向けのメンタルヘルス研修（ラインケア研修）は、こうした不安を解消し、適切な対応スキルを身につけるための有効な取り組みです。「傾聴の仕方」「受診につなぐタイミング」「復職支援の基本」など、実践的な内容を繰り返しトレーニングすることで、現場の対応力が向上します。結果として、従業員が不調を抱えたまま離職に至るリスクを低減し、定着率の向上にもつながります。
さらに、管理職自身のメンタルヘルスも守る必要があります。「中間管理職のバーンアウト」は近年増加傾向にあり、部下を支えるべき管理職自身が疲弊してしまうと、職場のマネジメント機能が低下し、結果として職場環境の悪化や離職の連鎖を招く可能性があります。管理職への定期的なフォローアップや、上位管理者からの積極的なサポート体制の構築も、組織全体のメンタルヘルス対策と離職防止の観点から重要な施策です。
【関連記事のご紹介】
→ストレスチェックを健康経営に活かす！集団分析結果の活用方法～上司の支援が低い職場編～
→心理的安全性を高める“傾聴”スキル「実践ガイド」
心理的安全性（Psychological Safety）とは、「このチームでは自分の意見や懸念を発言しても否定・批判されない」という安心感を指します。Googleが行った大規模な研究でも、高パフォーマンスのチームに共通する最大の要因として心理的安全性が挙げられています。
（出典）Google re:Work – ガイド: 「効果的なチームとは何か」を知る
近年では、この心理的安全性が、メンタルヘルス対策や離職防止においても重要な要素として注目されています。
心理的安全性が高い職場では、従業員が「辛い」「困っている」といった不調のサインを早い段階で発信しやすくなります。これにより、メンタルヘルス不調の早期発見・早期対処が可能となり、重症化や休職、さらには離職の防止につながります。一方で、心理的安全性が低い職場では、不調を抱えた従業員が誰にも相談できずに孤立し、限界まで我慢した結果、突然の離職に至るケースも少なくありません。
そのため、心理的安全性の向上は、メンタルヘルス対策と離職防止の両面において重要な施策といえます。具体的には、管理職が「弱さや失敗を開示しても大丈夫」という姿勢を示し、安心して発言できる環境をつくることが効果的です。また、1on1ミーティングの定期的な実施や、チームでの振り返りといった対話の機会を設けることで、日常的に相談しやすい関係性を構築することができます。こうした取り組みの積み重ねが、従業員の安心感を高め、結果として定着率の向上にもつながります。
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→心理的安全性が保たれた職場環境づくりのためのコミュニケーション
EAP（Employee Assistance Program：従業員支援プログラム）とは、従業員が仕事や私生活に関する悩みを、社外の専門家に相談できる支援制度です。相談内容は、メンタルヘルス不調だけでなく、人間関係の悩み、家庭問題、育児・介護、キャリアの不安など幅広く、カウンセラーや臨床心理士などの専門職が対応します。多くの場合、匿名で利用でき、相談内容が会社に知られることはありません。
相談方法も多様で、電話・オンライン面談・対面カウンセリングなどから選択できるため、従業員が自分に合った形で利用できる点も特徴です。また、24時間対応の窓口を設けているサービスもあり、「ちょっとつらい」と感じたタイミングですぐに相談できる環境を整えることができます。
社内の上司や人事には相談しづらい内容でも、外部の第三者であれば安心して話せるケースは少なくありません。こうした“心理的ハードルの低さ”が、EAPの大きな価値です。悩みを早期に解消できることで、メンタルヘルス不調の予防や重症化防止につながり、結果として休職や離職のリスク低減にも寄与します。
従業員のメンタルヘルスを守り、離職率を下げていくためには、単発の施策ではなく「継続的な文化づくり」が重要です。ストレスチェックの活用、管理職研修の充実、EAPの整備、心理的安全性の醸成、そしてワーク・エンゲージメント向上への取り組み。これらはそれぞれ独立した施策ではなく、相互に連動しながら効果を発揮します。
こうした取り組みを推進していくうえで、人事・労務担当者は制度の設計・運用にとどまらず、現場と経営をつなぐ“ハブ”としての役割が期待されます。現場の声に耳を傾けながら、施策が形骸化しないよう支援し、組織全体でより良い職場環境を育てていくことが、結果として離職防止にもつながっていきます。
また、「従業員が心身ともに健康でいきいきと働ける組織」を目指す健康経営の実践と、「仕事に誇りと活力を持てる職場」を育むワーク・エンゲージメントの向上は、どちらか一方ではなく、両輪として取り組むことが重要です。人事・労務はその推進役として、各施策を有機的につなぎ、組織全体の取り組みとして定着させていくことが求められます。
日々の小さな取り組みの積み重ねが、従業員の安心感や働きがいを高め、「この会社で働き続けたい」という意識の醸成につながります。本コラムが、職場環境改善に向けた一歩を踏み出すきっかけとなれば幸いです。
まとめ
当社のストレスチェックサービス【STRESCOPE（ストレスコープ）】は、単なる調査の実施にとどまらず、良好な職場づくりを支援するパートナーとして、多くの企業様にご利用いただいています。
STRESCOPEでは、専任のプランナーが伴走し、会社と従業員が率直に対話できる機会を創出します。その対話を起点として、従業員と会社が一体となった職場環境改善を促進し、実効性のある取り組みへとつなげていきます。
表面的な数字だけでは捉えきれない、組織の深層に潜む課題や強みを、データに基づいて丁寧に可視化します。
部署・役職・勤務形態など、さまざまな視点からストレスチェック結果を細かく分析できます。これにより、従来は気づきにくかった組織課題やポテンシャルも発見しやすくなります。
ストレスチェックを熟知した担当プランナーが、事前準備から集団分析結果のご説明、貴社の状況に合わせた具体的な改善施策のご提案まで、一貫してサポートいたします。ストレスチェックが初めての方や、実務にご不安な方も安心してお任せいただけます。
ご要望に応じて、経営層向けの分析報告や衛生委員会での結果報告などを代行・同席。分析結果の社内フィードバックを円滑に進めるお手伝いをいたします。
ストレスチェック実施後の施策実行状況の共有や、更なる改善に向けたご提案など、継続的な職場環境改善をサポートします。
ワーク・エンゲージメントの向上も見据えながら、貴社の職場改善を力強くサポートいたします。
コラムではメンタルヘルス対策や職場環境改善について、学術的なエビデンスに基づく信頼性の高い情報を、読者の方の組織に活かせる形でお伝えすることを目指して執筆しています。
STRESCOPE（ストレスコープ）は個人と組織の両面からストレスの原因を明らかにし、メンタル不調の予防や定着率の向上につなげていくストレスチェックサービスです。
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