『STRESCOPE（ストレスコープ）』は、高精度のストレスチェックの実施に留まらず、
ストレスチェックを熟知した担当プランナーが事前準備から集団分析結果のご説明、
改善施策のご提案などを伴走支援するサービスです。
資料のご請求や詳細についてのご質問は、下記フォームよりお気軽にご連絡ください。
お役立ち情報
ストレスチェックから始める職場の活性化 / STRESCOPE
ストレスチェックから始める職場の活性化 / STRESCOPE
お役立ち情報
職場におけるパワーハラスメント（パワハラ）は、被害を受けた本人のメンタルヘルスに深刻な影響を及ぼすだけでなく、組織全体の生産性の低下や人材流出、さらには企業ブランドの毀損といった経営リスクにも直結します。
パワハラ防止法（改正労働施策総合推進法）は、2020年6月に大企業で施行され、2022年4月からは中小企業を含むすべての事業主に適用されました。今、パワハラ対策は「努力目標」ではなく、確実に取り組むべき法的責任といえるでしょう。
本記事では、パワハラの定義や該当する行為、関連法令のポイントを整理したうえで、メンタルヘルスへの影響、そして良好な職場環境づくりに向けた具体的な施策までをわかりやすく解説します。人事・労務担当者の皆さまが実務の現場で活用できる内容を体系的にまとめていますので、良好な職場環境づくりにぜひお役立てください。
厚生労働省は、パワハラを「職場において行われる優越的な関係を背景とした言動であって、業務上必要かつ相当な範囲を超えたものにより、労働者の就業環境が害されるもの」と定義しています。この定義には、次の3つの要素が含まれています。
■”パワハラ”の定義
①～③すべて満たす場合、パワハラに該当する
職務上の地位や人間関係、専門知識などの優位性を利用すること
適切な指導の範囲を逸脱していること
身体的・精神的な苦痛を与え、就業に支障が生じること
なお、パワハラは上司から部下への行為に限らず、同僚間・部下から上司への行為も含みます。さらに近年はパワハラとは別に、顧客等によるハラスメント（カスハラ）等も含めた総合的な対策が求められています。
パワーハラスメントを理解するうえでは、厚生労働省が示す「6類型」を押さえることが重要です。これは、職場で問題となりやすい言動を整理したもので、自社の状況を点検する際の共通の指標として活用できます。
| 身体的な攻撃 | 殴る、蹴るなどの暴行のほか、物を投げつけるなど、身体に危害や恐怖を与える行為です。本人に直接触れていなくても、威圧的な行為は該当する場合があります。 例：肩を強く押す、書類を机に叩きつける |
|---|---|
| 精神的な攻撃 | 人格を否定する発言や、長時間にわたる執拗な叱責など、精神的苦痛を与える言動です。人前での過度な叱責も含まれます。 例：「能力がない」「向いていない」などと繰り返し発言する |
| 人間関係からの切り離し | 合理的な理由なく会議や業務連絡から外す、無視を続けるなど、職場内で孤立させる行為が該当します。 例：業務に必要な打合せに参加させず、情報共有を行わない |
| 過大な要求 | 明らかに達成困難な目標を課す、業務上不要な作業を強いるなど、能力や経験とかけ離れた要求が該当します。 例：新人に短期間で不可能な売上目標を一方的に課す |
| 過小な要求 | 能力や経験に見合わない単純作業のみを命じるなど、合理的理由なく業務の機会を奪う行為が該当します。 例：営業職に雑用だけを長期間命じ続ける |
| 個の侵害 | 私生活や家庭事情に過度に立ち入る、業務と無関係な個人情報を執拗に詮索するなどの行為を指します。 例：交際相手や家族構成をしつこく問いただす |
参考：厚生労働省 あかるい職場応援団資料より作成
６類型はあくまで代表的な例を整理したものであり、これに当てはまらなければパワハラに該当しない、という趣旨ではありません。
パワハラに該当するかどうかの実際の判断は、「優越的な関係を背景とした言動」であるか、「業務上必要かつ相当な範囲を超えているか」、そして「就業環境を害しているか」という３つの要素を総合的に踏まえて行われます。次はこの3つの要素について詳しくみていきましょう。
ここからは、実際の判断軸となる３つの視点を整理します。パワハラかどうかは、行為の類型だけでなく、「業務上の必要性」「指導の相当性」「目的の正当性」を総合的に見て判断されます。
まず「業務上の必要性」です。これは、その注意や指導が業務の遂行や組織運営のために本当に必要だったのか、という観点です。 たとえば、納期遅延が続いている社員に対し、原因を確認し改善策を求めることは、業務の円滑な遂行という目的から必要性が認められやすいといえます。一方で、業務と無関係な私生活に踏み込む指摘は、必要性があるとはいえません。
次に「指導の相当性」です。必要な指導であっても、その方法や程度が社会通念上相当な範囲を超えていないかが問われます。たとえば、ミスに対して個別面談で事実を確認し、改善点を具体的に伝えることは相当な指導といえます。しかし、同じ内容を大勢の前で長時間叱責するのであれば、相当性を欠く可能性があります。
そして「目的の正当性」です。言動の目的が、再発防止や人材育成といった業務上の正当なものかどうかが重要です。たとえば、品質向上のために改善計画の提出を求めることは正当な目的に基づく指導といえます。しかし、特定の社員を孤立させる意図で業務から外すような場合には、目的の正当性は認められにくくなります。
このように、同じ「注意」や「指導」であっても、背景や方法、意図によって、パワハラに該当するかどうかの評価が変わるのです。
ここまで見てきたように、パワハラに該当するかの判断は、行為の類型だけでなく、必要性や相当性、目的といった観点から総合的に行われます。もっとも、こうした考え方は単なる「ルール」ではなく、法令や指針によっても明確に位置づけられています。企業にはパワハラを防止するための具体的な措置を講じる義務があり、その内容も法律やガイドラインで定められています。
次章では、パワハラに関連する法制度の概要と、企業に求められる対応について整理していきます。
2020年6月に大企業で施行され、2022年4月からは中小企業を含むすべての事業主に適用された、いわゆるパワハラ防止法（改正労働施策総合推進法第30条の2）では、事業主に対して次の措置が義務付けられています。
事業主は、職場において行われる優越的な関係を背景とした言動であって、業務上必要かつ相当な範囲を超えたものによりその雇用する労働者の就業環境が害されることのないよう、当該労働者からの相談に応じ、適切に対応するために必要な体制の整備その他の雇用管理上必要な措置を講じなければならない。
条文自体は包括的な内容ですが、具体的に何をすべきかは、同法第30条の2第3項に基づき厚生労働大臣が定めた「指針（告示）」に詳細に書かれています。
この指針の中では、「方針の明確化」「窓口の設置」「プライバシー保護」といった具体的な10項目の措置が定められています。
パワハラを許さないという方針を明確にし、全従業員へ周知します。
① パワハラの内容・方針の明確化
パワハラの定義や該当行為を示し、防止方針を就業規則等に明記して周知します。
② 行為者への対処方針の明確化
違反行為があった場合の懲戒処分等をあらかじめ定め、従業員に周知します。
従業員が安心して相談できる体制を構築します。
③ 相談窓口の設置
相談窓口を定め、その連絡方法や利用手順を明確にします。
④ 相談への適切な対応
相談内容に応じて適切に対応できるよう体制を整備し、ハラスメントに該当するか判断が難しい場合でも広く受け付けます。
問題が発生した場合には、速やかに事実確認と必要な措置を講じます。
⑤ 事実関係の確認
相談者・行為者・関係者へのヒアリングなどにより、迅速かつ正確に事実を確認します。
⑥ 被害者への配慮
配置転換、労働条件の回復、メンタルヘルスケアなど、状況に応じた適切な措置を講じます。
⑦ 行為者への措置
就業規則に基づき、適正な処分や指導を行います。
⑧ 再発防止策の実施
方針の再周知や研修の実施などを通じ、同様の事案の再発を防止します。
⑨ プライバシーの保護
相談者および関係者の名誉やプライバシーを保護し、その内容を従業員に周知します。
⑩ 不利益取扱いの禁止
相談や事実確認への協力を理由として、解雇・降格などの不利益な取扱いを行わないことを明確にします。
参考：事業主が職場における優越的な関係を背景とした言動に起因する問題に関して雇用管理上講ずべき措置等についての指針
これらの措置は、単なる努力義務ではなく法律上の義務です。対応を怠った場合には、都道府県労働局による助言・指導・勧告の対象となる可能性があります。さらに、勧告に従わないときは企業名が公表されることもあります。刑事罰の規定はありませんが、企業名の公表は社会的信用の低下を招き、採用活動や取引関係に影響を及ぼすおそれがあります。パワハラ対策は、法令遵守の問題にとどまらず、企業経営に直結するリスク管理の課題といえるでしょう。
人事・労務担当者には、制度を整備するだけでなく、その運用が実効性を伴っているかを継続的に検証する姿勢が求められます。相談窓口が機能しているか、事案発生時の対応フローが明確か、再発防止策が現場に浸透しているかといった観点から、定期的に見直していくことが重要です。
労働契約法第5条は、使用者に対し、労働者が生命・身体の安全を確保しながら働けるよう配慮する「安全配慮義務」を課しています。パワハラによってメンタルヘルス不調が生じた場合、この安全配慮義務を尽くしていなかったとして、使用者が損害賠償責任を問われる可能性があります。実際の裁判例においても、パワハラを認識しながら適切な対応を行わなかった企業に対し、高額の慰謝料等の支払いが命じられた事例が少なくありません。
人事・労務担当者は、パワハラ防止策を単なるコンプライアンス対応として捉えるのではなく、従業員の生命や健康を守るという安全配慮義務の具体的な実践として位置付けることも重要です。
パワハラの態様によっては、次のような法令に抵触する可能性もあります。
● 民法（不法行為責任）
被害者が加害者本人や会社に対して損害賠償を請求する法的根拠となります。
● 刑法（暴行罪・傷害罪・名誉毀損罪・侮辱罪など）
身体的な攻撃や、社会的評価を著しく低下させる誹謗中傷は、刑事責任が問われる場合があります。
● 個人情報保護法
私的情報の暴露や不適切な取り扱いが、個人情報保護法違反に該当する可能性があります。
このように、パワハラは労働関係法令にとどまらず、民事責任や刑事責任に発展するリスクをはらんでいます。こうした法的リスクを踏まえると、パワハラ防止は法令遵守の観点からも不可欠な経営課題といえるでしょう。
パワハラが被害者のメンタルヘルスに及ぼす影響は深刻かつ多面的です。強い叱責や人格否定、過大な要求や孤立といった言動が継続すると、職場が慢性的なストレス環境となり、心身に大きな負担を与えます。長期間にわたる精神的苦痛により、気分の落ち込みや意欲の低下、不眠などの症状が現れ、うつ病・適応障害などを発症することがあります。
さらに、一定の要件を満たした場合には労災として認定される可能性もあります。実際に、パワハラによる精神障害が業務に起因すると判断され、労災補償の対象となった事例は少なくありません。企業にとっては、補償対応に伴う経済的負担だけでなく、社会的信用の低下にも直結しかねない重大なリスクといえます。パワハラは個人の健康問題にとどまらず、組織の持続的成長を左右する経営課題なのです。
パワハラの影響は、決して被害を受けた本人だけにとどまりません。職場で強い叱責や人格否定が繰り返されている様子を目にすると、周囲の従業員も「次は自分かもしれない」という不安を抱きます。その結果、発言を控える、挑戦を避ける、上司の顔色をうかがうといった行動が広がり、職場の心理的安全性は大きく損なわれます。
また、同僚が不調に陥る姿を見ながら何もできない状況は、無力感や罪悪感を生み、チーム全体のエンゲージメントを低下させます。やがて、意欲や創造性の低下、生産性の悪化、さらには優秀な人材の離職へとつながることも少なくありません。パワハラは個人間の問題ではなく、職場風土そのものを蝕む組織課題であるという認識が重要です。
パワハラは、以下のように企業に経済的損失をもたらします。
● 医療費・休業補償費の増加
精神疾患による長期休職や労災対応に伴い、補償費用や代替要員の確保など、直接的なコストが発生します。
● 採用・教育コストの増大
優秀な人材の早期離職により、再採用や再教育にかかる費用と時間的負担が生じます。
● 生産性の低下
被害者本人だけでなく、周囲の従業員の士気や集中力も低下し、組織全体の業務効率が悪化します。
● 訴訟リスク・企業イメージの毀損
損害賠償請求や企業名公表、SNS等での情報拡散によって、採用力や取引関係に影響が及ぶ可能性があります。
このように、パワハラが引き起こす損失は、目に見えるものだけにとどまりません。将来的なリスクを未然に防ぎ、組織の持続的成長を支えるためにも、パワハラ対策は「コスト」ではなく「投資」として捉えることが重要です。人事・労務担当者には、その視点を踏まえ、経営陣に対して具体的なリスクと効果を示しながら働きかけていく役割が求められます。
それでは、人事・労務担当者がパワハラ防止を軸に、より良い職場環境を築くために何ができるのか、具体的な取り組みを整理していきましょう。
職場環境の改善において最も重要なのは、経営トップがパワハラ防止に対する明確な姿勢を示すことです。社長メッセージや経営方針書、コンプライアンス方針などにその意思を明記し、全社員へ継続的に発信することで、「組織としてハラスメントを許さない」という共通認識と文化的基盤が醸成されます。トップのコミットメントは、現場の意識や行動を左右する強いメッセージとなります。
あわせて、人事・労務担当者には制度面の整備という重要な役割があります。就業規則やハラスメント防止規程の整備、事案発生時の対応フローや懲戒処分基準の明確化など、実効性のある仕組みを構築することが求められます。規程は策定して終わりではなく、定期的な見直しと継続的な周知が不可欠です。社内イントラネットでの共有や入社時オリエンテーションでの説明などを通じて、制度を「生きたルール」として定着させることが重要です。
相談窓口は、設置すること自体が目的ではありません。重要なのは、「実際に機能する窓口」にすることです。相談者が不利益を受けないという明確な保証、秘密保持の徹底、そして安心して相談できる環境づくりが不可欠です。必要に応じて外部機関を活用することも、有効な選択肢となります。
● 社内相談窓口
人事部門や法務部門、専任担当者が対応します。迅速な対応が可能である一方、行為者が上司や経営層の場合には利用しにくいという課題があります。
● 外部相談窓口
EAP（従業員支援プログラム）事業者や弁護士、産業カウンセラーなどに委託する方法です。中立性や匿名性が確保されやすく、利用率の向上が期待できます。
● ハラスメント相談ホットライン
匿名での相談を可能にすることで、問題が深刻化する前の早期把握につながります。
さらに重要なのは、相談後の対応フローを明確にし、進捗状況を相談者に適切に共有することです。「相談しても何も変わらない」という印象が広がれば、窓口は形骸化してしまいます。信頼を積み重ねる運用こそが、実効性ある相談体制を支える鍵となります。
パワハラ防止研修は、対象者の役割に応じて「管理職向け」と「一般社員向け」に分けて実施することが効果的です。それぞれに求められる知識やスキルが異なるため、内容を明確に切り分けることで、研修の実効性が高まります。
● パワハラの定義および６類型の具体的理解
● 部下への適切なフィードバックや指導スキル（アサーティブコミュニケーション）
● 部下のメンタルヘルス不調のサインの早期発見と初期対応
● 相談を受けた際の適切な対応手順と留意点
● パワハラの基本的な理解と、被害を受けた場合の相談先
● 心理的安全性を高めるコミュニケーションのあり方
● ストレスマネジメントやセルフケアの基礎知識
eラーニングを活用すれば、全社員への定期的な受講を効率的に実施・管理することができます。さらに、研修の実施記録を適切に残しておくことは、万が一トラブルが発生した際に、企業として安全配慮義務を果たしてきたことを示す裏付けにもなります。継続的な学びの仕組みを整えることが、パワハラを未然に防ぐ組織づくりにつながるのです。
パワハラ防止を実効性ある取り組みにするためには、ストレスチェックの集団分析を「結果報告」で終わらせないことが重要です。
集団分析では高ストレス者の割合だけを見るのではなく、「仕事の量的負担」「質的負担」「上司の支援」「同僚の支援」「職場の一体感」などの指標を横断的に読み解くことで、ハラスメントが発生しやすい土壌を可視化できます。
例えば、業務負担が高く、上司の支援が低い部署では、強圧的なマネジメントや過大要求が起きやすい環境にある可能性があります。また、コミュニケーション指標が低い職場では、孤立や無視といった問題が潜在化していることも考えられます。
人事・労務担当者は、これらのデータを管理職と共有し、具体的な改善策（業務配分の見直し、1on1の強化、マネジメント研修の実施など）につなげる役割を担います。集団分析は単なる法定対応ではなく、パワハラを未然に防ぐための「予防的マネジメントツール」です。数値の裏にある職場の状態を読み取り、早期に手を打つことが、健全な組織づくりにつながります。
パワハラが起きにくい職場には、共通して「心理的安全性の高さ」があります。心理的安全性とは、「チーム内で率直な意見や挑戦が安心して行える状態」（Edmondson, 1999）を指します。具体的には、失敗を過度に責めない文化や、立場に関係なく意見や異論を述べやすい雰囲気、互いを尊重するコミュニケーションが根づいている職場環境です。こうした土壌があることで、ハラスメントの芽は早期に共有・是正されやすくなります。
心理的安全性については別記事で詳しく解説していますので、ぜひ参考にしてください。
これまで、パワハラに該当する行為や定義、パワハラを防ぐために人事・労務担当者が実践すべき内容についてご説明してきました。
実務には、パワハラの6類型や評価基準（優越的関係・業務上必要かつ相当な範囲の逸脱・就業環境の侵害）に照らすと「ハラスメントとまでは言い切れない」ものの、職場の雰囲気や業務の円滑な進行に悪影響を及ぼしているケースが少なくありません。
人事・労務担当者にとって重要なのは、こうした“グレーゾーン”の言動を見過ごさないことです。早期に対話や改善策につなげることで、深刻なハラスメントへの発展を防ぐことができます。
現場でよく聞かれるのが、「これはパワハラにあたるのか」という問いです。判断に迷いやすい例として、次のようなケースが挙げられます。
業務上のミスを注意する際に、内容自体は妥当でも、毎回強い口調で叱責する。
→ 明確な人格否定はないものの、周囲が萎縮し、発言しづらい雰囲気が生まれる。
特定の優秀な社員に業務や責任が集中しているが、本人が断らないため問題化しない。
→ 強制ではないが、長期的には疲弊やバーンアウトにつながる可能性がある。
外見や性格について「場を和ませるつもり」で軽口を言う。
→ 悪意はなくても、受け手が不快に感じれば関係性が損なわれる。
意図的ではないが、特定の社員だけが会議や雑談の輪から自然に外れている。
→ 排除とは言い切れないが、孤立感を強める。
短時間であっても、会議中に何度も個人を名指しで指摘する。
→ 業務指導の範囲内とも取れるが、繰り返されれば心理的負担が蓄積する。
改善点のみを伝え、成果や努力を一切評価しない。
→ パワハラとは断定しにくいが、自己効力感の低下を招く。
人事・労務担当者には、こうした兆候を早期に察知し、対話やマネジメント研修、業務配分の見直しなどにつなげる役割があります。グレーゾーンへの丁寧な対応こそが、重大なハラスメントを未然に防ぐ土台となるのです。
パワハラの防止とメンタルヘルス対策は、従業員一人ひとりの権利と尊厳を守るための倫理的責務であると同時に、企業の持続的成長を支える重要な経営戦略でもあります。法令を遵守するという「守り」の姿勢にとどまらず、心理的安全性の高い環境を整え、すべての従業員が能力を最大限に発揮できる職場文化を育むという「攻め」の視点が、人事・労務担当者には求められています。
パワハラを許さない組織風土は、一朝一夕に築けるものではありません。経営層の明確なコミットメント、現場管理職の理解と行動変容、相談しやすい体制の整備、継続的な教育、そして迅速かつ公正な事案対応。これらを有機的に組み合わせ、着実に積み重ねていくことが、真に健全な職場環境の実現につながります。
本記事が、貴社におけるハラスメント対策の強化とメンタルヘルスマネジメントの充実に向けた取り組みの一助となれば幸いです。
まとめ
当社のストレスチェックサービス【STRESCOPE（ストレスコープ）】は、単なる調査の実施にとどまらず、心理的安全性の高い職場づくりを実現するための心強いパートナーとして、多くの企業様にご利用いただいております。
表面的な結果だけでは見えない、組織の深層にある課題をデータに基づいて可視化します。
ストレスチェックを熟知した担当プランナーが、事前準備から集団分析結果のご説明、貴社の状況に合わせた具体的な改善施策のご提案まで、一貫してサポートいたします。ストレスチェックが初めての方や、実務にご不安な方も安心してお任せいただけます。
ご要望に応じて、経営層向けの分析報告や衛生委員会での結果報告などを代行・同席。分析結果の社内フィードバックを円滑に進めるお手伝いをいたします。
ストレスチェック実施後の施策実行状況の共有や、更なる改善に向けたご提案など、継続的な職場環境改善をサポートします。
コラムではメンタルヘルス対策や職場環境改善について、学術的なエビデンスに基づく信頼性の高い情報を、読者の方の組織に活かせる形でお伝えすることを目指して執筆しています。
STRESCOPE（ストレスコープ）は個人と組織の両面からストレスの原因を明らかにし、メンタル不調の予防や定着率の向上につなげていくストレスチェックサービスです。
各種お役立ち資料ダウンロードはこちらから
『STRESCOPE（ストレスコープ）』は、高精度のストレスチェックの実施に留まらず、
ストレスチェックを熟知した担当プランナーが事前準備から集団分析結果のご説明、
改善施策のご提案などを伴走支援するサービスです。
資料のご請求や詳細についてのご質問は、下記フォームよりお気軽にご連絡ください。